a megállapodottság kora

A vállalatok életében eljöhet az a szakasz, amikor azt érzik, hogy minden a helyén van, minden kiszámítható és stabil. Az iparáguk piacán megtalálták és megszilárdították a helyüket és a részesedésüket. Kialakult egy fix és jól funkcionáló menedzsment gárda, akik leszabályoztak mindent, amit le lehet. Most a legjobb. Egyfajta megállapodottság érzése uralkodik el a szervezeten. Ezután már a cégek hajlamosak a bevált módszerekre támaszkodni és a korábbi precedensek mentén döntést hozni. Sokkal inkább, mintsem kockázatot vállalni. Az egész működési mechanizmus arról szól, hogy megőrizzék, amit már elértek és a növekedés helyett ennek az állapotnak a fenntarthatóságára koncentráljanak.

Az élet a szabályzatokról és rendszerekről szól. A részletes szabályok és procedúrák biztosítják a működés kiszámíthatóságát, biztonságot adnak vezetőnek és végrehajtónak egyaránt, mert viszonyítási pontként funkcionálnak; ha így csinálod jó, ha nem, az kockázatos. Azonban ez a mentalitás gyakran megfojtja az innovációt. Innováció és vállalkozói szellem nélkül azonban hosszútávon nem életképes egyetlen szervezet sem. A kockázatoktól való félelem és az új ötletektől való tartózkodás miatt a vállalatok nehezen reagálnak a piaci változásokra vagy az új lehetőségekre, ezáltal elkezdenek lassan, alig észrevehető módon (aztán persze ez szépen felgyorsul) kiszorulni a piacról.

Az alkalmazottak és a vezetők sem motiváltak arra, hogy új ötletekkel álljanak elő. Tényleg, minek is tennék, ha mindenki a múltban bevált megoldásokat preferálja? Gyanakvó lesz a szervezeti kultúra az újító szándékkal szemben. Jobban kedvelik (értsd: jutalmazzák) azokat, akik katonásan követik az előre megalkotott utasításokat és a szervezeti osztályok közötti hatékony együttműködést segítik elő, mintsem a (konstruktív) konfliktus-generálókat, akik a korábbi életszakaszokban a fejlődés és a problémák megoldásának generátorai voltak.

A pénzügyi stabilitás ebben az időszakban kimagasló. A vállalatok komoly likvid tőkével rendelkeznek, a pénzügyi eredmények még mindig gyakorta meghaladják a várakozásokat. Az alacsony kockázati éhség miatt rövidtávú és rentábilis beruházásokba fognak, aminek a megtérülése borítékolható.

Az adminisztratív rendszerek fejlesztése már a serdülőkorban megkezdődött, mostanra pedig kulcsfontosságúvá válik, így a pénzügyi, jogi és szabályzói osztályok kerülnek előtérbe. A szabályok és előírások betartása szinte vallásos szintre emelkedik, míg az innováció és az ügyféligények kielégítése háttérbe szorul. A kutatásra és fejlesztésre fordított összegek csökkennek, mert a fő cél a rentabilitás növelése. Keveset kockáztatnak és nincs ösztönzés arra, hogy távlatokban gondolkodjanak. A növekedési igény is csökken, nem fókuszálnak a piacszerzésre vagy a technológiai vívmányokra.

A munkavállalók inkább egymással töltenek időt, mint az ügyfelekkel. Lassan megérkeznek „az ügyfelek is viselkedhetnének rendesen…”, „..örüljenek, hogy vagyunk nekik..” gondolatig, de ebben a szakaszban még sikerül visszarántani magukat a klasszikus elvekhez, még ha picit meg is mámorosodtak a sikertől. Hanyatlóbb életszakaszban már nehezebb lesz visszafogni a talajra… ezáltal majd sikerül is a kapitalizmus gravitációs téréből kiírnia magát a szervezetnek.

Ebben az életszakaszban a vállalat erős, de már kezd veszíteni rugalmasságából. Igaz, a problémák még nem nyilvánvalók és nem igényelnek gyors beavatkozást, néhány finomhangolás azért mégiscsak szükséges lehet:

Fontos, hogy a forma és a szabályzatok ne váljanak fontosabbá a teljesítménynél és a termelésnél. Fel kell ismerni a vállalkozói szellem csökkenését és új, fiatalos gondolkodású vezetőket kell behozni a szervezetbe, akik friss perspektívákat hoznak magukkal. A szervezeti struktúrát és a funkcionalitást is felül kell vizsgálni, hogy a vállalkozói szellem erősödhessen. Itt létkérdés lehet, a cég érdekeit is szolgálja a szervezeten belül történő előrelépés. Meg kell találni és ki kell emelni az – nemcsak ambiciózus, de – új ötletektől sziporkázó munkavállalókat. Még valami: egy jó kognitív képességű ember átlagosan és megközelítőleg 40 percet tud koncentrálni, tehát a 2-3 órás meetingek nem lesznek hatékonyak, mert ekkor már nem minőségi döntések születnek, sokkal inkább „azért sem”, vagy „jól van haladjunk” jellegűek, ami nem az a szakértői szint, amiért nagyra becsült jól fizetett vezetőit tartja a szervezet.  

Több merészség, kevesebb meeting óra.

Mi a helyzet a QCC kedvenc témakörével – a szabályzókkal – ebben az életszakaszban? A szervezet megjárta a gyerünk-gyerünk korszak káoszos működését, a serdülőkor identitáskeresését és a férfikorba átvezető szervezeti struktúrálást. A szétválasztott funkcionális területek megkapták vezetőjüket, akik – szakmai igényességükhöz mérten – leszabályozták a fennhatóságuk alá tartozó területek működését. A pénzügy és a többi üzleti adminisztrációs terület bevezette a clean desk policy-t, a konferenciahívások ruha kódját, a lift- és hűtőszekrény használati szabályzatot és hasonló létszükségtelen előírást. De a leghangsúlyosabban a jóváhagyási, aláírási, döntési jogköröket szabályozták le, melyek minden ügyintézést, projektet lelassítanak és akadályozzák a működés gördülékenységét. A QCC megvizsgálja azokat a stratégiai szabályozási pontokat a keretrendszerben, melyek hatással lehetnek a szervezet további hanyatlására, rámutatva arra, hogy mely horgonyláncokat kell felcsörlőzni, hogy ismét dinamikus mozgásba kerüljön a szervezet. Segítünk továbbá kialakítani olyan megújult folyamatokat, melyek visszaterelik a figyelmet a vevőkre és ügyfelekre.

Keress minket akár egy kötetlen beszélgetésre is, hogy megértsd hol tart most a céged és milyen szabályzói keretrendszer, vagy éppen folyamatfejlesztés segíthet a szervezeti érettség legoptimálisabb szakaszába kerülni.