Kis cég kis gond, nagy cég nagy gond…hozom analógiára az általános gyereknevelési „jótanáccsal”, miszerint, ahogy nő a csemete annál komplexebb és annál húsbavágóbb kihívásokkal kell szembesülni a szerető szülőnek. Merthogy nincs ez másképp a cégépítés során sem.

A gyerünk-gyerünk korszak bevételhajhász időszakát – mind a növekedés, mind az összetettség okán – felváltja a szervezeti serdülőkor, amit az állandó belső konfliktus és az identitáskeresés – Kik leszünk mi?- jellemez.

Számos fontos folyamatnak le kell játszódnia ahhoz, hogy a cég elérje a szervezetek számára legoptimálisabbnak tekinthető, kibalanszírozott férfikort. Ebben a szakaszban igazából sok minden eldől és persze – egy ideig- van lehetőség utólagos korrekciós beavatkozásra, de milyen jó lenne elsőre jól csinálni.

A szervezeti érés legfontosabb fázisának kell itt megtörténni. Ki kell alakítani a menedzsment réteget. Ez hozza magával a rétegelt vállalati struktúrát és az ezzel harmonizáló szervezeti kultúrát, amely egyben a szervezet hosszútávú entitása is lesz. A kialakult szervezeti kultúra megváltoztatása nagyon hosszú és nehéz feladat, komoly erőfeszítést igényel, legtöbbször csak külsős tanácsadókkal vihető végbe. Ezért nem mindegy, hogy itt ebben a szakaszban tudatosan végezzük, vagy magára hagyjuk szabadon nőni, mint a gyomot… és vissza az alapokhoz; a menedzsment réteg feladata a tudatos fejlődés tervezése, szervezése.

Az identitás keresése sokszor skizofrén állapot, mert hajtja a fejlődés és változás igénye, azonban stabilitásra is vágyik a szervezet. Ebben az időszakban az alapító önmaga kivetüléseként felépített egység keretei felszakadnak és új formák és jellegek jelennek meg, amit az emberek – mindig az emberek – az ő szakértelmük, mentalitásuk, hozzáállásuk, szeretetük, elhivatottságuk és elköteleződésük fog meghatározni, ezért nem mindegy, hogy kiket veszünk fel, kikkel dolgozunk együtt, mik a kiválasztási, toborzási, javadalmazási eljárásaink. A szervezet értékrendszere még a gyerünk-gyerünk korszak rögzült izmusaként az ösztönzési rendszert még mindig a bevételhez, vagy a „régi jó” munkavállalók megtatásához köti, pedig sokkal fontosabb a profit és a szakértői munkaerőállomány maximalizálása.

Az identitás keresése számos belső konfliktussal jár. A serdülőkori szervezetekben hangsúlyossá válnak a csoportok, az ők vs a mi, a régiek vs az újak közötti nézeteltérések, akár az apró operatív feladatok, akár a stratégiai célok tekintetében. Sokszor következetlenségek vannak a célkitűzésekben, mert a régi és új elgondolások együtt kérnek létjogosultságot, vagy éppen azért, mert a vezetőség, a beilleszkedési problémák miatt gyakran cserélődik.

A serdülőkor szakaszába lépve elengedhetetlenné válik a hatáskörök átadása. Az alapítónak el kell fogadnia, hogy mostantól a vállalat érdekei kerülnek előtérbe, nem az övéi. Ez azt jelenti, hogy ugyanazok a szabályok vonatkoznak rá is, mint bárki másra. Az alapító számára is elkerülhetetlenné válik a szervezeti specializáció, és gyakran válságról válságra haladva tanulja meg, hogyan ruházza át hatásköreit.

Ilyen helyzetekben az alapító gyakran dönt úgy, hogy egy szakembert keres, aki átvezeti a vállalatot a decentralizáció nehézségein, vagy eladja a céget tapasztaltabb vezetőknek. Egy hivatásos menedzser felvétele átalakítja a vállalat irányítását és az éretlenebb szakaszból egy érettebb korszak felé mozdítja el a szervezetet. Az új menedzsernek vezető szerepet kell betöltenie, nem pedig csak az alapító döntéseinek végrehajtójaként kell működnie.

A vállalatnak ebben a fázisban professzionálisabbá is kell válnia, és a döntéshozatali folyamatoknak kevésbé kell alapulniuk ösztönösségen. Az új vezetőnek ki kell alakítania a szükséges rendszereket, beleértve a bérezési rendszereket, a szerepek és hatáskörök meghatározását, valamint a szabályozási keretrendszert és a vállalati politika intézményesítését. Az alapítónak fel kell ismernie, hogy a serdülőkorban más vezetési stílus szükséges, mint az előző szakaszokban. Ez egy kritikus fordulópont, ahol a vállalatnak már nem az alapítóra, hanem egy „adminisztrátorra” van szüksége, aki kiegészítheti az alapító stílusát és kezelheti az ezzel járó konfliktusokat. Olyan személyre, aki a működés „hogyan” –jára helyezi a hangsúlyt. Ez a pillanat általában akkor érik be, amikor a vállalat már eredményesen működik, és nem szükséges minden energiát az értékesítésre összpontosítani. Az idő optimális arra, hogy megtörténjen a széleskörű szabályozás, amely egyértelműen lefektetni a vállalat céljait, működési elveit és eljárásait, ezáltal biztos alapokra helyezve a felnőtté váláshoz szükséges ugródeszkát.

Melyek a tipikus és normálisnak mondható serdülőkori problémák?

• konfliktusok munkavállalók, vagy döntéshozók, adminisztrátor és vállalkozói típusok között
• felmerül a perspektíva átmeneti elvesztésének érzése
• az alapító elfogadja a szervezeti szuverenitást
• az ösztönzési rendszerek nem egyértelműek, sokszor a régi elvek mentén jutalmaznak
• a hatáskör átruházására a libikókára jellemző
• kidolgozott, de be nem tartott vállalatpolitika
• a menedzsment teljesítményének ellenőrzése nem kialakult

Melyek a kóros problémák, amikor tudatos beavatkozás szükséges?

• visszatérés a gyerünk-gyerünk szakaszba, a bevételhajhász üzemmódba és megérkezés a vállalkozói kelepcéhez, a megrekedéshez
• távoznak a vállalkozó szelleműek és az irányítást teljes egészében az adminisztrátorok veszik át
• kiszorítják az alapítót
• az emberek prémiumot kapnak egyéni teljesítményükért, közben a vállalat veszteséges
• a hatalom egyik kézből a másikba csúszik, a vállalat megbénul
• rohamosan csökken a kölcsönös bizalom és megbecsülés
• a vállalkozó típusú emberek megbecsülése csökken, vagy el is bocsájtják őket

Honnan tudjuk, hogy jól végeztük a serdülőkor hozta feladatokkal?

A szervezetnek van csoportmunkája, távlati feladata, struktúrája. A szervezet stratégiát, szokásos munkamenetet, szabványokat és rendszereket próbál kialakítani, és fenn tudja tartani a rugalmasság és a rendszerezés közötti igen kényes egyensúlyt.

A szervezeti serdülőkor számos kihívást rejt magában, de a megfelelő szabályozási keretek és vezetési struktúrák kialakításával ezek a kihívások sikeresen leküzdhetők.

Ha nem tudod, hogy hol tart a céged fejlődése,

Ha nem vagy biztos abban, hogy jól csinálod-e, vagy biztos szeretnél lenni benne, hogy igen,

Ha úgy érzed elakadtál, és a fent leírtakban magadra ismertél,

Keress minket, akár egy ingyenes és elköteleződés mentes konzultációért is.